| “物码”和“人码” |
发表日期：2007-04-26 05:58 |
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中国企业上 ERP的成功者寥寥，一个最根本的原因是缺乏信息化基础，也就是没有经过电子标签这一步。从2002年开始，在信息化方面，海尔一直咬定条形码，它又包括“物码”和“人码”。“物码”是容易理解的，即是给每个产品都贴上条形码。“人码”是什么意思呢？从制造系统来看，海尔对每个工位定码。之所以对工位而不对人，是因为人有时候可能要流动。某位员工某段时间在某个工位上工作，不管换了多少人，都可以根据特定的条码，找出这位员工。所以工位码实际上也相当于一个人的条码。海尔要把人码和物码在运作中统一协作起来，不管业务多么复杂，不管流程运转多么快，管理起来都会随时清楚地知道状态。而这一切的实现必须依靠信息化。
每个产品都有码，每个人都有码。一台产品，如果发现它有问题，就可以查出来该产品所有的人码。一个人要是有问题，也可以查出他所有的产品码。这需要设备上的投入。扫描器原来很贵，最早的时候7000多元一部，现在海尔尝试使用带扫描枪的手机。它眼里的图景是这样的：每一台海尔产品从生产线上下线的时候都经过扫描，如果这台产品在市场上出现问题，维修工可以在到顾客家里去修的时候用随身携带的扫描枪直接扫描条码，产品的问题可以即刻反馈到厂里，并落实到人。比如一台冰箱，如果是焊接坏了，那么焊接有一个编码，维修工只要扫这个条码，工厂就能查到究竟是哪个人在这个工位上出了问题。
对于这幅图景，人们脑子里冒出的第一个反应是，建码的工程会很浩大，成本怎么可以处理得了？张瑞敏以他一贯的逆向思维回应这一疑问：如果不这样搞信息化，成本又会有多高？
企业要想获得健康运营，必须用信息化的手段把每天完成的任务量显示出来。很简单，比如一个人在商场卖的产品不是条码扫描，不是即时显现的，到底卖了多少就会是一笔糊涂帐。销售人员是根据量来提成的，卖了5个他说卖了10个，公司没办法知道。按照老的做法，一级一级报数，最后搞不好就变成一级瞒着一级，一级糊弄一级。这在中国的政府机构里司空见惯，企业也同样司空见惯。很可能当上面发现数字不对的时候，已经不可弥补了。所以海尔意图达到的目的是，人、定单和收入合一。
不通过信息化把成本降到最低，海尔也难以奠定国际竞争的优势。在完善条形码基础的同时，海尔盯上了RFID技术。所谓RFID是Radio Frequency Identification也即无线射频识别技术的缩写，事实上，它并非一项特别先进的技术，早在20世纪50年代就已被研究出来。它的核心部件是一个电子标签，直径不到2毫米，通过相距几厘米到几米距离内传感器发射的无线电波，可以读取电子标签内储存的信息，识别电子标签代表的物品、器具和人的身份。从2004年开始，RFID忽然成了关注热点，引发了媒体、业界、政府乃至消费者的重视。其导火索盖源于2004年1月，沃尔玛公司决定，要求其全球主要供应商2005年1月在供货时使用RFID标签，其他供应商也必须在2007年春季前满足这个要求。欧洲最大的超市麦德龙跟着宣布了类似的计划，此前麦德龙已经对RFID技术进行了近一年的实验。这两个零售业的大腕表示将试用RFID，显示出RFID在零售业的应用之火已被点燃。
在零售业中，RFID标签的功能就像是商品外包装上的条形码。嵌入微型芯片和天线的商品标签叫做电子产品码(EPC,electronic product code)。RFID阅读器(形式各式各样，从手持式到大小各异的固定的隧道式设备)发射信号激活RFID标签和提取EPC数据。当连接到管理软件时，每一个EPC都可以告诉我们商品的特征，如制造商、大小和色彩。它还包含供应链信息，如商品是何时发货的、起始地和目的地。如此，RFID可以用于库存管理，如果每一件商品都有一个射频标签，企业可以很容易地发现商品的需求模式，从而轻易地进行货架补货，并且对仓储进行补充；它还可以用于供应链管理，通过对每一物料配备标签，可了解零部件的状态，增加供应链管理的可视性。
作为日益国际化的家电企业，海尔在实施RFID技术上怀有紧迫感。2003年，海尔集团就开始跟踪RFID技术。海尔希望发挥RFID技术自动识别读写、群读及远距离读取的作用，代替原来的近距离人工条码读取方式，提高工作效率；并在更长远的未来，在一些可能的业务流程中，通过RFID标签捕获数据，从而显著提高供应链管理的水平。一旦芯片技术发展到成本显著降低、存储容量足够大的时候，海尔还期望在家电产品中嵌入芯片标签——既记录制造过程中的数据，还可以记录顾客和电器保修的有关信息。
我不知道海尔是否注意到这样的信息：意大利的梅洛尼公司已经在其阿里斯顿产品线上，试验带有“智能标签”功能的家用电器。如果得到食品供应商和服装生产商的配合，这种标签里可以加入放在家电中的产品的信息。例如，洗衣机通过读取衣物上的标签，可以自动选择洗衣类别，甚至在不同类的衣物被用户混杂放入时，能够通过显示屏警告用户。梅洛尼设计的这类电器中，不论是洗衣机、微波炉还是冰箱，都带有很大的彩色显示屏，以便向用户作出各种提示。家电之间彼此的“交流”经由网络已经得以实现，但家电和其他物品之间的“交流”则预示着一个新的技术发展方向。
将来，我们可以设想一个庞大的“物联网”的存在，也就是所有参与流通的物品的编码网络。由众多服务器组成的物联网和目前的计算机互联网以及无线通信网络一道，构成了新一代的网络系统，人、计算机、货物在网络上准确定位，实际上正符合张瑞敏筹构思中的物码和人码合一的世界。
从海尔的试验结果看，想实现它对RFID的全部希望，显然还要走很长的路。除了它自身尚需不懈地努力，还有外部环境的制约。以前海尔强调自己要信息化，在硬件上投了很多钱，但现在发现更重要的是外部环境，因为单打独斗根本不可能实现信息化。海尔集团网络支持部部长谢海琴说，对应用RFID，她最大的担是应用标准。“如果企业采用专用技术，所使用的频率、编码、存储规则以及数据内容等都不尽相同，一旦RFID解读器和标签不能通用，企业间就无法顺利进行数据交换和协同工作，只得将RFID技术局限在企业内部。”可见，信息化系统天生就应该是一种“世界语”。对海尔来说，企业信息化并不是仅仅把企业内部的所有数据都用计算机来处理，它应该是一个系统工程──将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。
“资源存折”
人、定单和收入三者一致，基础就是信息化。实现了这一点，也就形成了张瑞敏所谓的“每一个人都是一个SBU”。SBU的提出，是对企业经营主体与员工经营个体之间传统关系的一种终结，经营主体提供发展平台，经营个体自我创造价值。
由此，信息化是要解决每个员工都面对市场的问题。按照传统企业管理理论，企业面对市场可以理解，但让每个员工都直接面对市场恐怕很难。海尔的创举是把企业的财务报表变成每个员工的“资源存折”，它是员工的“个性化”收入，与企业以合同方式确定，其简单的算式是：员工的收入＝劳动力价格-损失＋增值提成。
以一个发货经理为例，劳动力价格就是该岗位的竞标价格；损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣1元，发出去没有到达目的地，也要扣钱；增值提成是可以创新发挥的地方，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例提成。简单地概括就是：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成。”
听上去很复杂，其实这些都是由计算机自动生成的。定单在系统“流动”，每个经手的人都与定单对应。每人有一个IC卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。例如，冰箱事业部“电子3E卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相联接，员工每生产一台冰箱时，扫描条码的信息都会同时传输到“电子3E卡”系统；系统自动乘上该员工的计件工资，其它如“质量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统内兑现。
3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的若干要素量化为价值，过去人工填写，现在已经升级为“电子日清”，在车间内的电子触摸屏上，有车间工人的每日详细资料，完成效果如何，为什么被扣分等一目了然。谁都可以查看，人人接受监督并且完全公开透明。
“资源存折”方法是把每个员工当作一个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成本等列支为负项，正负相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是，在企业，每个人都占用了资源，如果创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。
换言之，企业就给员工提供这么多资源，至于员工怎么利用这些资源，则完全依靠员工的自主经营，这样，员工个人就成了一个“微型公司”(总是喜欢使用三个英文字母缩略语的海尔把它叫做MMC，就是Mini Mini Company的意思)。这个“微型公司”对外对市场目标负责，对内则赋予员工创新空间，使其工作更具挑战性。
海尔的设备管理就运用了这套思路。在未进行流程改造前，集团从事设备管理工作的人员有508人，维修工的管理较为松散，设备管理以抢修为主。由于责任不清，经常耽误生产。海尔首先将原先十几个产品事业部(即冰箱公司、洗衣机公司、空调公司等)的设备处整合成立了青岛海尔设备管理有限公司，引进市场竞争机制，以内部市场为导向，以效益为中心，以设备的区域承包为基础，建立起了对停机时负责的市场链机制，即所有的设备都承包给具体责任人，无论何时，只要设备停机，就向责任人索赔。此举迅速调动起了维修工的积极性，设备停机以抢修为主转变为以预防检修为主，各事业部停机次数直线下降，平均每月降幅都在20%以上。
随后，设备管理部又建立了每天日清的考评排序即时激励机制。每天考评停机时间，并通过排序找出最优及最劣案例，每天班前会剖析讨论，使维修工在服务意识和方法上都有所改进。此举使整体考评工作细化，停机时进一步下降，洗衣机、计算机等事业部都接近了零停机。
在流程咬合上，设备管理部与各事业部横向签订了现场设备管理的SST(索赔索酬跳闸)操作平台合同，纵向与各设备处长、设备管理人员及维修工签订了停机时承包合同，将市场目标转化到内部每个人。设备管理人员必须每天进行技术分析，提出预防检修计划，对其承包区域的停机时负责；维修工必须每天进行预防检修，并根据设备的维护标准对操作工进行检查考核；操作工必须每天按平台要求维护、保养、润滑、使用好设备。维修工与操作工通过两张3E卡联系在一起。为了更好地培训操作工，维修工在发放索赔单时，必须写明索赔原因与正确的操作方法，把索赔单变成培训单。通过以上措施，设备由维修状态逐渐过渡到维护状态。
设备管理部通过日常管理发现，市场链流程再造的过程中，不是人人都十分明确自已的市场目标，原因是基于“资源存析”激励模式的SBU体系(即每个人都是盈亏单位)尚未建立。管理者开始尝试以维修工个体作为SBU，以停机、节拍、完好率、费用等作为资源存折项，将其转化为一个微型公司。如冰箱系统吸附机维修工刘克泉针对吸附机耗能的瓶颈问题进行了改造，吸附机每天可以节电7420千瓦时。这个成果被存入刘克泉的“资源存折”，据此为他兑现工资。
这种薪酬既不是计时工资，也不是计件工资，海尔深思熟虑发展出来的“四不像”工资体系，是一个巨大的考核激励制度的变革。“资源存折”相当于为每位员工都建立一张个人的“投入产出卡”或“个人损益表”，所有员工都必须找到自己的市场定位，明确自己的目标价值。他们要学会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，在海尔从此再没有“发工资”的概念。
先有流程，后有ERP
有人可能会问，用这么细碎的方法管理生产一线的工人可能还行，对从事更复杂、更难定量的其他工作的管理人员怎么办？海尔按照市场的需要，区分了三大经理：型号经理，就是原来的设计师，其职责是寻找市场机会开发新产品；客户经理，就是原来的营销人员，其职责是发现并满足客户需求；产品经理，就是各个产品本部在销售过程中为产品提炼卖点、提供服务的人员，其职责是了解产品知识并实施营销策略。这三类人的收入也是完全跟市场效果直接挂钩。
像客户人员的挂钩，传统上很多企业都实行过，比如根据销售量提成，但最终的效果并不好。很大的一个原因在于，企业有时候只问结果，比如销售一台产品，就可以得多少钱，但销售这台产品对企业是否增加了价值，却无人过问。所以常常出现降价销售或者通过大户清货的情况。家电行业有些企业突然倒闭原因何在？通过一个简单的算术就可以推断出来：假设企业规定销售人员卖一台产品提成10元钱。为了扩大自身的选择余地，销售经理常常会将真实的需求扩大2～3倍。他只能卖1000台，但他会向企业申请2000台。对销售员而言，卖掉1000台以后，1万元人民币到手，但对企业来讲，另外1000台就变成了库存或者是应收账款。积少成多，企业的“窟窿”就是这么捅出来的。
大量企业的经营理念由“以产定销”转变为按定单生产后，定单是否失真成为一个关键问题。定单由一线的销售人员提报，但从上可知，张瑞敏所担心的“数据的真实性”的确是现实的存在。为了解决这个问题，海尔不再采取简单的承包制或提成制，而强调经营的概念，即把客户经理转变为在制度约束下、掌握一定资源、能自主经营的“利润中心”，由此把企业的损益表化为个人的损益表，也就是“资源存折”。市场链再造后的海尔对客户经理的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。
在上述方法下，库存被列支为考核指标，销售人员为了得到更高的利润，就要提高定单的准确性。对于定单不准确而带来的高库存，销售人员是要付出高额代价的。因此，销售人员在下定单前，会认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通；同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当地的主推产品及卖点，确保当产品入库后在一个月或更短的时间内被消化掉。如果有库存未卖掉，销售人员再要货的时候，计算机系统根本就不支持。有时客户经理的销售额完成率很高，但却拿不到很高的薪水，原因就在于没有准确地提报定单以及对库存进行合理的控制。比如，库存如果超期，即使产品在库还没有贬值，但客户经理的资源存折就视同于他已经给企业亏损了，多存放一天，就从利润中减去一天的费用。
可以看出，资源存折法对客户经理的激励是多重的：第一，客户经理是作为经营者出现的，能够改善员工的自我意识，使其感到自己对工作有控制权，从而产生更大的工作热情；第二，考核的指标不是看有没有帮助海尔赚钱，而是看有没有帮助客户赚钱，促使销售人员对客户需求作出快速而直接的反映；第三，在利润激励上，因为客户经理收入的多少取决于存折中的利润情况，他们会最大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确性，从而达到更高的经营业绩。这就非常像一个人就是一个公司了。
这种新的销售管理模式同ERP分销模块结合起来，从客户经理下定单开始、生产部门确认、产品到达工贸公司、工贸公司再将产品运送至经销商处，整个过程由惟一的一个定单号控制。各工贸公司只有定单数据录入权限，其他的数据都是系统生成的。总部的系统与各工贸公司的系统相连，总部的相关管理人员每天可以清楚地了解各工贸公司当日各个型号的库存及消化情况。当某个型号的库存过大时，总部就会提醒相应的客户经理，要采取措施消化该型号的库存并且定出相应的激励措施。当某型号产品的定单量过大时，总部会根据工贸公司现有的库存以及最近的消化能力对客户经理的决策的适宜性进行提醒。
它表明，海尔在做信息化的主人而不是为信息化所役。张瑞敏令人信服地论证了流程再造和ERP之间的关系：“现在的企业必须要上ERP系统，很多中国企业却说ERP没用。原来他们寄予很高期望，都以为自己的管理上不去，ERP上去之后就能取代管理，甚至出现那种国外的ERP公司来做，做完以后索赔人家的事情――上了ERP之后我的管理没有提高啊？你给我做的这个算什么？但是企业要融进全球市场的话，必须有这套系统。如果你没有具体量化到人，不能把每一个数都搞得清清楚楚来支持自己的竞争目标的话，那么系统上去了之后无非是把手工记账变成电脑记账，没有丝毫用处。但你的钱还是花了。而我呢，是先有达到目标的流程，后有支持流程的ERP系统。一般企业没有这个流程，没有这个组织变革，完全是油水分离地建立ERP系统，那有什么用呢！”
一些国际化的大软件公司到海尔，一个感受是中国很多公司做信息化都非常简单，但给海尔做却非常麻烦。因为海尔的思路是，计算机专家不是管理专家，搞信息化必须以我为主，企业自己清楚需要什么东西，通过软件公司编制的程序来达到。如果企业不知道自己要什么，想让软件公司替企业通盘考虑，那就颠倒了事情的次序。好比一个人不会画画，但他可以告诉会画的人自己想表达什么构思，画家可以据此替他描绘出来。如果没有自己的构思，一切从何谈起？
型号经理
“型号经理”是海尔的又一个创举，目前，不仅国内企业中没有，就是国外著名公司中，这样的做法也少有耳闻。“型号经理”是海尔流程再造中产生的“新品”，开发人员不是把产品设计出来就算完成任务，还要与市场销量、费用、利润、质量返修挂钩，“一票到底”地开展工作，实现与市场经营的零距离。
一个产品从“生”到“死”都由型号经理掌控。型号经理首先根据用户对产品的需求，构思如何从技术上满足这种需求；然后是工艺实现、产品上市，直到把来自用户的抱怨转化成新的需求。型号经理负责产品生命周期中的一切问题，并从经营的角度为产品增加新的卖点，同时降低成本，总体上禀承“不是为产品找用户，而是为用户找产品”的思路，创造用户的忠诚度。
在此，每个开发人员都是市场链中的绝对一环，其收入也完全从开发上市的产品销售所获得的利润中提取。作为一个产品的型号经理，从设计开始，就要将试制、生产、工艺、质量、进度等各环节因素考虑周全，否则，哪一环出现问题都会影响收入。型号经理的“资源存折”上有两栏，收入一栏是他所设计的产品在市场上的总销售收入，支出一栏是开发这个产品的总投入。假定某一产品卖到三万台达到盈亏平衡的话，那么销售超过三万台，设计人员就可以分得一部分利润作为奖金。而最后如只卖出一万台，其余两万台在存折中就要记为支出。当然，这笔钱不会由型号经理立刻掏出来，损失将挂在账上。如果今后他设计的另一个产品销售良好，那个产品的盈余可以抵消过去的产品的亏损。
在海尔各事业部中，所有型号经理都不是终身制，而是哪个研发人员最先发现了用户抱怨和不满，有了对策，经过论证后，可以开发立项了，他才有资格成为型号经理。型号经理的产品如果卖不出去，就要借钱开工资，如果连续六个月还是借钱开工资的话，他就要换岗。型号经理在研发人员中是一个竞争的平台。这一机制，使开发人员为了开发有价值的产品，对用户需求十分关注。“卡通彩电”、“双动力洗衣机”、“酸菜冰箱”等等创新产品都是这么出笼的。
专门负责研发工作的海尔集团副总裁、海尔研发推进本部长喻子达说：“我们的整个观念都在变，原先我们提出优秀的产品是优秀的人制造出来的，现在我们说，优秀的产品是优秀的人设计出来的。” 而且，以前海尔声称要生产有定单的产品，现在则要求开发时就要开发有定单需求的产品。
推行型号经理制是海尔研发机制的一次战略调整，而不是战术调整，海尔的决心很大。下一步也可能事业部只管生产，商流只管销售，产品的事情就靠型号经理负责。型号经理可以像一个公司一样，设计开发完产品，交给生产部门进行OEM生产，再让商流去销售。当然，型号经理不会一个人全部包干，可能需要一个团队模式，实行项目经理制，谁发现了某一客户群需求，抢到了定单，谁就可以招兵买马，招聘负责质量的、负责采购零部件的、负责生产的、负责市场营销的，给他们开工资。项目完成了，这个机构即行解散。总之，要让型号经理活跃起来，关键是找准用户需求并将资源低成本地加以利用。
由此看来，型号经理的未来发展空间非常大。张瑞敏甚至表示，以后搞好了，型号经理的作用相当于一个小本部长。那么真正的本部长干什么呢？张瑞敏说：“现在产品本部的本部长已经不管事业部了，他管的就是创造定单，能拿回多少定单来。在他手下有型号经理，他在某种意义上是一个大型号经理。小型号经理，每个人负责一个型号或两个型号。大型号经理，手里有十几个型号，这十几个型号哪些能打响？哪些应在这个地区打，哪些应在那个地区打？他像一个统帅一样负责全国的市场。具体的型号经理可以说，我这个型号很好，创造了10万产品，但对于本部来说，10万是远远不够的，要达到100万，可不可以使每个型号经理都达到10万？10个型号就到100万呢？如果做不到，就是本部长这个大型号经理没有把做不到的小型号经理经营起来。”
日本能率协会综合研究所所长高地高司说：“海尔与日本企业最大的不同是以经营人为核心，人经营好了，一切都会好的。”对于海尔市场链，他的看法可谓深中肯綮。海尔的中高层经理人员无不把经营人作为头等要务。“经营人前进一步，市场就前进一步！”海尔副总裁、洗衣机产品本部本部长曹春华这样说。
市场主义及其工具化
从“人码”到“资源存折”，从客户经理到型号经理，我们可以清晰地看出海尔再造的一个走向：如果说再造的第一个“五年计划”(1998年～2003年)的焦点在于组织流程的话，从2004年开始的第二个“五年计划”的关键是：人的再造。
张瑞敏承认，组织结构不论如何复杂或者如何高级，归根到底还是人。管理学风水轮流转，X理论、Y理论、Z理论，万宗归一，终在人性。他认为没有本恶本善的问题，有什么样的环境，就会成为什么样的人。“你要我说出很多理论上的根据我也说不出来，但我坚信一点：不管是谁，都希望得到别人的承认，特别希望得到别人对他价值的肯定。我们在内部常说，每个人的潜在能量有多大都是无法估量的。问题就在于企业可能开发不出来。一个普普通通的农民合同工，他也非常希望把他的名字变成铅字。所以我想如果企业真要开拓出一个空间的话，员工都会把他们身上想像不到的能量释放出来。而大企业最大的问题就是它往往忽略这些。”张瑞敏思考问题的原点始终在于防范“大企业病”。“我最担心的就是海尔成为泰坦尼克号，为了防止下沉的噩运，不仅要船长一个人着急，每个人都要和船长一样着急。”
如此一来，张瑞敏的思路就由企业运行的“天理”进入了社区构筑的“人欲”。张瑞敏的理念是从机械论(螺丝钉)转向有机论(细胞)：“搞企业的最大问题，就是如何使每个细胞都是活的。企业就像一头狮子一样，成长的时候，它的每一个细胞都是活的，非常威猛，到了一定的年龄，身体的细胞就都老化了。企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。”
发明市场链固然有张瑞敏的主动意识，但也是客观环境所迫。海尔从来把自己摆在与跨国公司同场竞技的舞台上，觉得只有用这个办法才能应对跨国公司的竞争。如果自己没有一套成熟的或有竞争力的竞争模式的话，跨国公司不会瞧得起，而且会制造很多的障碍。海尔的一个坚定不移的信念是，必须要建立一种在国际上都具有竞争力的管理模式。信息化时代企业竞争的淘汰率很高，在PC领域，惠普和IBM都曾经非常辉煌，但却被戴尔超越了，为什么？因为戴尔是最适合信息化时代的企业。对海尔来讲，最大的挑战也在于此。如果还停留在质量、服务层面上，就没有什么竞争优势，也就很难取胜。速度和创新优势单靠引进技术和设备是无法达到的，只有通过流程再造使每个员工都直面市场压力、都能通过创新为市场创造价值，才可能真正实现。
市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳动——也就是说，海尔完全推倒了企业内、外的“两堵墙”。我把海尔的这套想法归纳为一个词：市场主义。它的惟一标准是：结果至上。
这是一个企业“乌托邦”吗？美国沃顿商学院的一位教授对张瑞敏直言不讳地说：“你如果能做到这一点，海尔就是全世界最好的企业，但你肯定做不到，因为这需要大量的基础工作。”的确，这个体系听上去太庞杂了。和常人所想的不同，这个体系不是计算机运作的复杂，因为市场链涉及的数据量，计算机的存储和处理能力一定是够用了。海尔实施流程再造的另一种语言就是信息化与互联网，海尔跟上了信息时代的步伐，因而有了再造的冲动，而这种再造也正在验证互联网对于当今企业的意义。
那么，复杂在什么地方呢？复杂在每一个人的市场目标怎么核算。市场链要求把每一个人像企业一样来经营。首先把企业的大目标具体分解到每个人身上，分解到每一天，就是非常困难的；而把个人的目标明确之后，还需要计算投入多少、增值多少、产生的市场效果又是多少。流程再造的后几年会做得非常艰难，因为海尔必须要量化到每一个人。
因为没有先例可循，张瑞敏选择了一条注定艰难的道路。他在创造一个先例，也就是别人要仿照的具有中国气派的“海尔体系”。就现状而言，其他企业对海尔暂时还难于模仿。这些年，张瑞敏凡是对国外大公司宣讲其市场链，高层管理人员都非常感兴趣，并提出很多问题。他们更多地想知道海尔具体怎么是操作的，每个人的损益表到底怎么做法，等等，换句话说，就是能够立刻拿来就用。这一方面树立了张瑞敏的信心，因为他发现，国外大公司和海尔遇到的挑战是相似的，自己探索的方向并没有错；另一方面，它表明海尔需要形成一套可操作的细化的东西。这倒不是说为了显示自己的高明――因为海尔一向信奉的是“练为战，不为看”――而是要把市场链程序化和模块化，做到如果进来一个新的员工，经过几天的培训，他马上就会按照既有程序来做；迅速认知自己在市场链中处于哪一环，上家和下家是谁，自己应该提供什么服务，又应该接受什么样的服务。
我问张瑞敏，这是不是意味着今后几年要把市场链变得工具化？他觉得这个概括很确切。就像全面质量管理，它已经实现了工具化，全世界都可以学习。当年戴明提出质量管理、发明戴明环的时候，并没有多少人注意。但当日本人将其变成可以实际操作的一套东西(包含七种工具和各类表格等等)以后，情况就完全不同了。海尔市场链目前像戴明环一样，更多地是一种设想和一种框架。张瑞敏坦率承认，它甚至都还没有形成稳定的机制，现在等于还是靠上边强力推着向前走。
每个人都清楚整个链条
通过市场链，张瑞敏在海尔造就了一种“电击式”环境。对员工而言，这意味着一种竞争性很强的达尔文主义企业文化。海尔对员工的评价体系是个人的(团队工作不被评价)、即时的(工作完成后即时奖惩)、定量的(依据完成工作的多少和造成损失的大小予以评价，很少考虑个人努力、态度、动机等因素)、公开的(评价的规则和结果对所有人公开，工人可以算出自己的工资，管理层的主观评价少有分量)，以结果为导向，注重金钱的正激励和“负激励”(海尔用语，等于是惩罚，目的在于教育员工不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让其付出点代价)，根据目标达成度/市场业绩来计算员工工资，年龄、性别、学历、工龄等都不是报酬的基本决定因素。在人事升迁和变动上，实行竞聘上岗、动态转化，重视与依赖市场机制的杠杆，而很少从上级或人事部门的一己判断出发。推行“10/10原则”，每年选择最优的10%作为典型、作为标准，把最差的10%淘汰。第一年是最后10%，公司送你去培训，第二年如果还是10%，你自己花钱去培训，第三年还是10%的话你就得走人了。
对管理人员，海尔完全不以职务为中心，而是以市场为中心，实施“三个彻底主义”，即：在市场上是彻底的定单主义，在分配上是彻底的成果主义，在目标上是彻底的第一主义。其中所谓彻底的成果主义，就是改变分配关系，每个人的价值体现在他为用户创造的价值之中，而不取决于他的职务。在流程再造中，每个人都是一个终端，干部首先要把自己变成端，不能还停留在职能管理的上级位置上，即“不是官，而是端”；不是到端，而是成为端。这方面的一个突出体现是，在海尔集团，副总裁不是“分管”，而是亲自扛指标，四个副总裁兼手机、家居、电脑和彩电的本部长，和别的本部长在同一序列里考评。这等于四个副总裁也都有明确的市场指标体系，市场这张大网几乎罩住了海尔的每一个人。
张瑞敏借此试验“零管理层”的想法：不是不要管理者，而是不要一层一层的职能管理，让每个人直接面对市场。原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的下级。例如，在“索酬、索赔与跳闸”的市场关系中，如果由于上级服务不好出现问题，下级员工可以理直气壮地向其索赔。张瑞敏希望海尔由此形成共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家都成功才是真正的成功。”
所以，柴永森、梁海山、周云杰、喻子达四人的“下沉”，一方面是张瑞敏调整黑色家电、信息家电和白色家电布局的需要，另一方面，也是基于如下的深思熟虑：张瑞敏不想造成像一般企业那样，提拔一个副总上来，好像就浮在上面了，分管若干工作，变成一个软任务。他要求的是，从副总裁开始，所有人都必须有硬碰硬的任务。这样做也是对市场链流程的一个非常大的推进。在考评时，这四个人不在副总裁序列里排队，而是要和空调本部或冰箱本部的本部长相比较，职务上虽然前者比后者高，但是市场效果面前完全平等。张瑞敏也用这个办法告诉所有的人，职务高的人就应该能力大，能力大就应该承担更艰巨的任务。柴永森等人分抓的四块业务是大家公认很难干的地方，让四位副总裁来干，对他们也是考验和锻炼。张瑞敏说：“这四位现在也很遭罪。他们1号会经常被批评。”
这里所说的“1号会”，就是海尔著名的月度干部考评例会，原称“8号会”，从2004年起由每月8号改成每月1号召开，但改变的不仅仅是时间，主要是考评内容的变化。在“1号会”上，海尔将中高级管理人员的刚性目标内容，按照不同部门分类，制定星级评价标准，每一个内容都有达标的星级标准，根据目标完成情况，好的挂红牌，差的挂黄牌。考评的形式上，过去是集团领导讲评发牌情况，现在改为领到牌的干部自己到主席台上讲“家美”，阐述自己因为什么得到红牌，亮“家丑”，分析哪些地方做得不够导致黄牌，再由相关人员评说互动。新的考评机制按照10/10原则，前10%给予表扬，后10%进入被淘汰行列。这样，每隔一段时间，都会有若干“部长”因业绩不佳而“回家休息”，其措施之狠，用严苛这两个字来形容是毫不过分的。
日本神户大学教授吉原英树曾经把海尔的管理特征同日本式和美国式管理作过比较，最后得出的结论是：海尔的市场机制管理比日本和美国都更为彻底。海尔的管理几乎可以视作日本式管理的对立面：日本人强调团队工作/集体绩效；员工评价不仅看结果也看个人努力和态度；评价的规则、过程和结果都不公开；在人事升迁上，人事部门的评价具有关键影响，内部公开竞聘带来的人事变动受到限制；忠诚度和纪律性在评价体系中占一定地位；实行年功序列，注重中长期评价，对经理人员的贬黜非常罕见。正是因为日本式的管理更多地基于心理学和社会学方面的考量，所以在日本企业中导入绩效工资制非常容易受挫。近年来日本家电公司陷入亏损，对海尔的薪酬制度非常关注。2003年，在日本的一次国内企业管理研讨会上，日产、丰田和索尼三个企业发言，谈到它们面临的一个显著问题是年功序列工资对企业发展制约较大，想打破这一制度，希望能够借用海尔的思路。在张瑞敏介绍了海尔的做法之后，日本媒体给海尔作了一个总结：海尔实行的是彻底的成果制，即完全以市场成果来决定个人收入，并认为日本企业也应该这么做。
至于美国，吉原英树认为，企业的生产现场没有导入市场机制管理，工人拿的是固定工资，工作岗位不能随意变动，存在“先入权文化”，解雇的时候从雇佣期短的工人开始，工作时间越长的人工资也越高；企业在中层管理者及专业和技术人员身上有限地运用了市场机制管理；在高层管理者中则实行了这种管理，一个CEO可以拿到高达甚至上千万的薪水，但是必须完成企业目标，否则立刻辞退。有研究表明，中国的管理同美国式管理有更多的相近之处，与日本式管理的距离更大；但即便如此，在薪酬制度和市场接轨方面，海尔比美国企业还走得更远。
张瑞敏在管理上曾以日、美为师，但现在他感觉，海尔市场链模式搞好了，可以让外国公司跟海尔学习。他不无自诩地说：“在怎样使大企业具有活力方面，中国企业里，我们是做得最好的，在国际上，也是走在比较前面的。”不管市场链有多少尚待完善之处，它的确把海尔打造成了一个流程极为透明的公司。沃顿商学院管理学教授马歇尔?迈耶赞叹说：“所有的一切对员工都是绝对透明的，从产品开发到生产再到销售，每个人都清楚整个链条。这就是海尔在上上下下反复灌输的东西。”他在沃顿商学院的学刊上写道：“每个员工头脑里都有一幅关于整个组织的画面，懂得每一部分是怎样联系起来的。如果你问一个人定单来自何处，他会告诉你客户是谁。如果销售人员不能够回收货款，谁也挣不到工资。”
关于“头脑里要有整个组织的画面”，张瑞敏对海尔的经理人要求更高。看一下如下的“海尔市场链同步流程模型”：
从2004年开始，海尔的干部最头疼的就是流程图的要求变了。基本的要求一如既往地是把“定单信息流”作为带动物流和资金流运转的中心，也就是说，只有在市场上获取了有价值(达到海尔利润率要求)的定单之后，物流、资金流才开始围绕着定单运转，物流把产品送达客户，资金流从客户那里回笼资金。由于完全按定单生产，产品进入商流后，就可以做到现款现货。这个运转过程海尔把它叫做“核心流程”。下面的全面质量管理、全面生产管理、全面预算管理、企业文化和人力资源则构成五大支持流程。但是张瑞敏现在对干部说：实现这些流程只是正确地做事，我要求你做正确的事。你必须把四个方块给我画出来。具体而言，模型最上面的四个方块，第一个叫“战略计划”，即提出本部门的战略目标；战略计划后面一定是“业务报告”，这个业务报告实际上就是资源，用什么资源来完成自己的战略目标；第三个方块是内部审计，比如北京的销售要完成1个亿，分解到大中电器多少，国美电器若干，负责人报上来之后，内部审计就会问，大中今年要完成这么多，去年为什么完不成？你今年要完成这么多，你的产品在哪儿？服务系统在哪儿？电话系统到底支持不支持？最后过了这一关才是IT的优化管理。
张瑞敏对预算管理投入很大的精力在研究。对于中国的企业，预算相当于一个目标，而目标肯定是具体的数。过去海尔也是这样做的。比如集团总的目标是10个亿20个亿，分解下去，最后这个本部多少，那个本部多少，讨论几次，最后决定下来，就按照目标执行。然而这种预算背后没有什么东西去支持它。所以海尔现在要求目标的系统性，制定的目标一定要有竞争力，同时要清楚用什么资源去支持目标的实现。此外，还要做到奖惩制度和成果之间彼此挂钩。在流程图的要求改变以后，海尔已经不允许把预算变成一个简单的数，即我今年一定要完成多少，而是关注靠什么来完成，就是要把预算的这个数变成一种竞争力。因此本部长们要对集团领导画这四个方块，本部对其下面的部门也提出同样的要求。这四个方块对海尔的经理人来讲，是很难过的一关。一位副总裁就曾表示，按照新的流程图，他觉得难上加难：如果他提的目标达不到集团规定的增长线，他就过不了关；但如果他提得太高的话，还是过不了关，因为他还必须论证用什么资源来支持达到这么高的增长。张瑞敏这样要求，就等于是逼着把目标具体到每一个人，也就是他念兹在兹的SBU。
海尔的不适与健康
张瑞敏有句经典之语：“做企业做来做去就像搞政治运动一样。”它实际上说的是，企业在今天的繁荣离不开变革，企业必须不断创新业务模式，追求成长，主动应变。张瑞敏强调对市场反应的速度、决策的速度，以及讲究企业经营效率的精神。市场一旦发生变化，企业从机构到文化都必须调整得很快，这是他引入市场链的初衷。
张瑞敏把海尔的市场链说成是“一副新药”，但“新药是不是良药，还有待实践的检验”。事实上，在讨论市场链产生的新问题时，张瑞敏显得出奇地坦率。
一个问题是，海尔的市场链一环咬一环，每个人都只计算自己的报酬，是不是会造成人际关系的紧张？结果和原来的发挥人的能量的设想适得其反？张瑞敏承认，这种情况实际上已经出现了。员工从自己的局部市场利益出发，损害了他人的利益。这促使海尔思考如何弘扬团队精神的课题。但总的来说，张瑞敏并不同意市场关系会把员工原来的微笑变得僵硬、同事之间成了竞争对手的说法。“这种说法背离了企业管理的宗旨。德鲁克说过一句话，组织的宗旨是解放并动员人的能力而不是使它对称或和谐。如果相互间都微笑而不对市场微笑，结果只能是市场不对你微笑了。而且对员工个人来说，如果能实现自己的最大价值，这样的制度应该是最人性的。”
另外一个问题则是，海尔开始对商流、物流、资金流进行整合的时候，有点矫枉过正。整合以后变为只有这些部门说了算，资源独享，实施霸王条款，导致出现一统就死的感觉。例如，海尔将事业部的物流收回，并入物流本部以后，有段时间相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了，而且费用也有所增加。虽然消除了过去的既得利益，但是活力也丧失了。所以在2004年，海尔更多地在琢磨怎么样在一个共同的目标下协同工作，强调物流、商流等等都只是一个平台，相互之间应该是市场关系。张瑞敏形象地说，物流等相当于飞机场，而本部、事业部是航空公司。航空公司靠服务怎样拉到更多的客源，那是航空公司的事；但是飞机场如果不给它们提供跑道，或者提供得不及时，或者候机厅服务不周，那就是飞机场的问题。大家应该各自把自己的一块做好。后来海尔又进一步提出，如果航空公司认为飞机场不好的话，去找外边的也行。飞机场认为航空公司不好，也可以找外边的产品。
市场链的推行，使员工与员工之间、部门与部门之间都增加了冲突，这也可能是“企业政治运动”的内在所不可避免的东西。不论企业与个人，往往听见冲突二字就皱眉头。的确，冲突会造成彼此之间关系不和，破坏团结，削弱凝聚力。但冲突并非一无是处。冲突是培养创造力的主要动力。相合利于协作，但相异能让人们得益。正确面对冲突，在冲突中寻求成功的机会，是企业在变革时代成功的一个关键因素。重要的是鼓励“建设性的冲突”，因为平庸团体的内部，通常只会以下列两种方式之一处理冲突：不是表面上看起来一团和气，就是为极端的见解僵持不下。
在海尔，“建设性的冲突”无处不在。除了前面说的令中高层干部“刺刀见红，人人自危”的1号会，还有每月1号在员工餐厅旁的布告栏上，广而告之的对各部门负责人的点名批评与表扬。由此我们不能不说到企业内刊《海尔人》，这是一份对开四版周报，由企业文化中心管理，1989年创刊后在集团内部发行，海尔员工几乎人手一份。它同我们习见的各种传达领导指示、鼓吹企业功绩的其他内刊最大的区别是，它有着长期、持久、犀利、准确的舆论监督。《海尔人》几乎点名批评过所有副总裁，集团下属各公司、各部门的主要负责人也难逃它的“法眼”，但它无论批评谁，总是出于公心和善意，决不搞人身攻击。
这些年海尔一直倡导的企业文化在这张“新闻纸”上得到了最大限度的落实。“谁晃荡我们的目标，我们就应晃荡他的椅子、票子、面子。”《海尔人》秉承的宗旨是：为了事业要敢于得罪人，如果你不敢得罪人，公司就要让你“自己得罪自己”，因为你得罪了工作。张瑞敏的一贯思路是，没有问题就是问题，要么是发现问题的能力太差了，要么是发现了问题而不敢揭露。他的一个口头禅是：“管理者的责任就是发现问题。一个管理者连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么？”所以，海尔的干部，再到《海尔人》的执行主编和编辑，都不敢坐在办公室里编文章，要经常到基层发现问题，揭露问题，解决问题。在张瑞敏和杨绵绵旗帜鲜明的支持下，《海尔人》成为所有海尔人的公器。系统动力学的创始人福里斯特对如何辨认一个伟大的组织有条标准：只需要看它的坏消息向上传递的速度。《海尔人》的存在，印证了海尔完全符合这条标准。
海尔的干部考评是从打破面子观念开始的，《海尔人》动用企业的舆论工具去剥人的面子，凡此种种，造成“能上能下”成为干部的信条，批评与自我批评成为改善工作的利器，自省自励成为引人向上的路径。海尔有一种其他企业很难有的东西，即透明的人际关系。张瑞敏说：“我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的领导家住在哪里他们也不用知道。我们只看他们有没有胜任的能力，在别的企业人们可能会找关系，结圈子，在海尔根本用不着。” 杨绵绵则说，在海尔没有吹吹拍拍、拉势力范围的现象，“管事凭效果，管人凭考核”。一个人的力量有限，但如果大家如箭头般都瞄准一个方向，共同努力的力量就大了。
海尔的管理模式致力于打破两样东西：一是打破计划体制下“大锅饭”式的管理体制，其特点是：工作有牢固的保障；工资待遇和工作分配不是由公开规则所决定；任人唯亲普遍存在，“关系学”盛行，管理手段落后。结果是，从上到下，人们缺乏成就动机、创新能力和竞争意识。海尔的模式欲以“结果至上” 把每个人变成一个活跃的主体。二是打破中国的传统文化，即面子和人情文化，以及“不患寡而患不均”的平均主义意识。在车间里的“6S大脚印”上，较差的员工要当众反省自己的工作；市场链为员工明码标价，你如果嫉妒别人的话，任何岗位都可以公开竞争；干部实行红、黄牌考评，并同年终分配挂钩，能者上、庸者下的用人机制让经理层感到一种无处不在的压力。
一位海尔员工曾经形容，一进入企业，就像进入到一个巨大的压力锅内，全身都有透不过气来的感觉。的确，海尔设定很高的期望值，不允许任何借口，这与许多中国企业的舒适安逸背道而驰。海尔的结构、流程和薪酬系统是根据管理职责和结果制定的，而不是传统的按级别和年资来决定。成就是提升的基础，“关系”派不上用场。责任受以业务为基础的考核办法的驱动，此考核办法几乎应用在所有的业务活动中，这种透明化机制对中外大多数企业来说都是史无前例的。
这样的压力会令很多人产生不适应症，但它却把海尔变成了一个出奇健康的企业。那些对海尔的稳定发展报以怀疑态度的人只能称其为见识有限，因为海尔这支铁打的队伍的超强执行力会保证企业的长久健康。当然，海尔这种“泰勒主义”味道甚浓的管理方式似乎很难令人心生好感，人本管理在今天被普遍视为更先进的管理手段，它破除了科学管理加诸人之上的桎梏。它使管理者认识到，员工的创造力和个人能动性是一种远比统一性及服从性更重要的竞争资源。
但对持人本管理理论而反对海尔式管理的人士，有两点不可不察：其一，中国没有经历过像泰勒科学管理法那样一个阶段，基础管理太差，在这种情况下成长起来的企业缺乏科学管理传统，极有必要补上规范的基础管理这一课。海尔把一群充满惰性和小农意识、在厂区随地大小便的小生产者改造成了具有敬业精神和创新意识的现代化产业工人，可以说是一种对人的提升。况且，中国缺乏一流企业是缺乏优秀制度的结果，企业从员工到干部特别需要的就是对制度的敬畏。中国的企业从业者里，有太多人想走捷径，太多人想耍小聪明，而海尔的管理模式，对此不啻是一剂解药；
其二，也是更重要的，放眼全球，不论是股票市场，还是跨国企业，都在继续奖励能带来效率的提高的管理行为，而效率正是泰勒给我们留下的最大遗产。 在全球经济中，低效毫无任何藏身之处。如果泰勒活到今天，一定会把沃尔玛、戴尔或联邦快递当作效率明星加以褒扬。管理学家加里?哈梅尔有个精辟之论：“现代管理理论的发展无非就是对两样东西的追求：让管理更加科学，让管理更富人性色彩。认为对后者的追求比对前者更开明，这是一种完全错误的看法。”科学管理在提高现代人的生活水平上也许发挥了任一其他主张都难以企及的作用。而且，尽管我们为人本管理所吸引，这种管理方法在当今的企业实践当中仍然是喧嚣大于实质，形式大于内容，即便有些企业已经可以把它的引入和施行与盈利底线的改善联系起来。
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